Interação de Processos

Arte divulgação Interação de Processos como ferramenta de gestão

Interação de processos como ferramenta de Gestão

Por Ronaldo José Damaceno, São Paulo, 15/12/2022

Quando escrevi o artigo Interação de Processos de Gestão da Qualidade, Gestão de Pessoas e Gestão de Riscos, recebi e-mail e mensagens de amigos, que trabalham em atividades diferentes à Gestão da Qualidade, perguntando o que seria Interação de Processos. Tendo isso, resolvi elaborar esse documento, com objetivo de definir o significado e demonstrar o quanto essa atividade é essencial para Obter Resultados Superiores nas organizações.

Quando uma Organização (empresa) participa de um processo de Acreditação, descobrimos que interação de processos é um requisito normativo e amplamente avaliado no processo de auditoria de terceira parte. É comum auditores relatarem achados da auditoria como NC – Não Conformidades, OB – Observações e OM – Oportunidades de Melhorias, tais como:

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Essa linguagem faz qualquer representante ou responsável pela direção, ter dor de cabeça na justificativa do achado. Isso ocorre, porque existe subjetividade nos requisitos, dificultando a prática e que nem sempre, os documentos estabelecidos, definem evidencias objetivas dessas interações. Em outras palavras, se criam documentos maravilhosos, porém quando questionado ao time, é frágil a aplicabilidade deles. O que os gestores ainda não perceberam, é o quanto a Interação de Processos é essencial para Obter Resultados Superiores na busca pela satisfação dos clientes, internos e externos. É ela que demonstra a real cultura da empresa para um amadurecimento no Sistema de Gestão da Qualidade.

PDCA SGQ - Sistema de Gestão da Qualidade da Norma ISO-9001:2015
PDCA SGQ Norma ISO9001:2015

As Normas Acreditadoras ou Certificadoras determinam requisitos claros sobre Abordagem de Processo e incentiva sua adoção no desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade. Abordagem de Processo é um dos Princípios da Qualidade no qual evidencia que uma organização apresenta resultados consistentes e previsíveis quando é gerida por processos que estão interligados entre si.

Muitos gestores desenham processos começando e terminando em si, uma clara e típica interpretação equivocada sobre abordagem e Mapeamento de Processo. É preciso compreender alguns conceitos para utilizar a ferramenta adequada, vamos a elas:

  1. Sistema é um conjunto de processos inter-relacionados para gerar resultados para a empresa;
  2. Processo é um conjunto de procedimentos executados para gerar resultados esperados ao processo;
  3. Procedimentos é um conjunto de atividades executadas para garantir que os resultados esperados ocorram dentro dos requisitos estabelecidos;
  4. Atividades é um conjunto de tarefas que devem ser realizadas para que o processo chegue resultado ao resultado esperado.
  5. Tarefas é um conjunto de compromissos assumidos que devem ser realizados para cumprir com uma atividade.

Seguindo à risca essa definição, um Processo recebe um produto ou informação, que é transformado em um resultado, agregando valor para outro. Após a execução das etapas dos procedimentos, atividades e tarefas.

Mapeamento de processos chaves
Mapeamento de processos chaves de uma empresa

A Interação de Processos, são os requisitos estabelecidos entre as partes (pessoas, processos, fornecedores e serviços de apoio) envolvidas que devem ser cumpridos para que o resultado de um, não afete o outro.

Para evidenciar essas Interação de Processos, gestores definem tabelas de requisitos de entrada e saída, em seus documentos de gestão, mas raramente discutem com a liderança ou provoca Reunião de Análise Crítica destes resultados com as Partes Interessadas.

Modelo resumido de SIPOC para mapeamento de processos
SIPOC como Mapeamento de Processos

O ideal para garantir a cultura da qualidade, seria de discutir com as Partes Interessadas de cada processo, quais requisitos e critérios deverão ser seguidos, para que haja a satisfação interna e estabelecer processos de melhoria contínua.

Modelo de Interação de Processos resumida
Interação de processos como modelo

As atas de reuniões devem ser transformadas em Acordos Estabelecidos entre Processos, com compromisso de que qualquer mudança que seja relevante, podendo alterar o resultado, que se discuta antes de colocar em prática as alterações.

Definir os Indicadores de Performance (KPI´s) junto ao mapeamento de processos, é essencial para fazer o acompanhamento. Esses indicadores servirão para medir e avaliar o desempenho do processo, com intuito de verificar o atendimento aos objetivos e metas estabelecidos.

É recomendável definir durante o Mapeamento de Processo, os perigos e riscos de cada atividade, para que treinamentos sejam desenvolvidos, com objetivo de manter equipe alerta e preparada para lidar com situações adversas ao resultado esperado.

Benefícios do Mapeamento de Processos e gerir suas interações

  • redução de tempo e retrabalhos das rotinas diárias;
  • aumento da eficácia na execução das atividades;
  • identificar e reforçar as iterações entre setores (fornecedores/clientes internos)
  • Identificação dos gargalos operacionais;
  • Identificação dos riscos envolvidos no processo;
  • Estimativa dos recursos de cada processo (tempo, pessoas, infraestrutura, entre outros)

Definições

Utilizarei algumas definições para elucidar melhor a importância destas palavras para que o RS – Resultados Superiores apareçam.

Abordagem de Processo

Compreende a definição e a gestão sistemáticas dos processos e suas interações para atingir os resultados esperados de acordo com a política da qualidade e com o direcionamento estratégico da organização.

Mapeamento de Processo

É uma ferramenta que faz uma sequência lógica dos fluxos, etapas e objetivos dos processos de uma organização, permitindo uma clareza maior do andamento de uma empresa, sendo possível visualizar as etapas como um todo, observando o início, o meio e o fim.

Processo

Pode ser definido como ação continuada; realização contínua e prolongada de alguma atividade; seguimento, curso, decurso. Sequência contínua de fatos ou operações que apresentam certa unidade ou que se reproduzem com certa regularidade; andamento, desenvolvimento, marcha. Por ser apaixonado pela simplicidade, definirei processo como um conjunto de atividades realizadas para atingir um determinado resultado.

Interação de Processos

Quando buscamos no dicionário, concluímos que interação é a influência mútua de processos inter-relacionados, ação mútua ou compartilhada entre dois ou mais processos ou indivíduos. Podemos definir ainda que é a comunicação entre as pessoas e processos que convivem, para agregar valor aquilo que se faz.

Ter uma gestão integrada é buscar uma sinergia na interação entre esses processos e para isso, é preciso estudar um pouco o relacionamento entre clientes e fornecedores internos (partes interessadas). Na verdade, temos que ter muito claro qual é o resultado esperado dos processos (produtos ou serviços), ou seja, qual a entrega do meu processo para com o meu cliente.

Sendo assim, podemos resumir que interação de processos, é a descrição clara e objetiva dos requisitos de entrada e saída para agregar valor ao resultado esperado no cumprimento das atividades estabelecidas.

Partes Interessadas

Identificar as partes interessadas, os indivíduos, setores ou empresas, que afetam direta ou indiretamente o resultado esperado do processo, sendo afetados por ele, de forma positiva ou negativa, devem ocorrer durante o mapeamento de processos, bem como estabelecido os critérios nos acordos de interação de processos, que havendo mudanças nas atividades, pessoas ou equipamentos, que seja analisada antes de efetuar as alterações, garantindo assim que os resultados esperados ocorram.

Análise das partes interessadas é o processo pelo qual você identifica seus principais interessados ​​e ganha seu apoio.

Análise dos impactos dos processos terceirizados: quando a parte interessada é um terceiro em um processo, ou seja, aquele que executa parte do processo em ambiente fora da organização, mas que pode alterar o resultado esperado final do processo.

Um bom gerenciamento das partes interessadas pode evitar conflitos, gerar maior envolvimento e com isso fazer com que se sintam parte, contribuam com suas perspectivas e adicionem valor ao resultado.

Exemplos comuns de partes interessadas:

  • Clientes.
  • Governo.
  • Fornecedores.
  • Órgão regulamentadores.
  • Funcionários.
  • Sócios/acionistas.
  • Comunidade.
  • Concorrentes.

Organização (empresa)

É um sistema formado por diversos setores/departamentos e por um conjunto de processos, em que há interação e interdependência entre eles. Gerenciar esses processos entendendo essa interdependência contribui muito para que o resultado alcançado seja exatamente o esperado e que mediante monitoramento contínuo, com estatísticas, pode-se aperfeiçoá-lo para Obter Resultados Superiores.

Gestão da Qualidade

É um conjunto de estratégias e ações que as empresas adotam de forma coordenada e sistematizada com o objetivo de melhorar de forma contínua seus produtos e processos. É interessante ressaltar que essa gestão não se concentra apenas na parte interna da empresa: ela se estende a toda cadeia produtiva, envolvendo fornecedores, parceiros e distribuidores.

Sistema de Gestão da Qualidade

Podemos definir como conjunto de processos, que seguem a metodologia PDCA – Planejar, Fazer, Controlar e Agir, em que quando executados de maneira sistêmica e organizada, mediante o comprometimento da alta gestão, consegue garantir o resultado esperado pela organização, que pretender obter credibilidade, confiabilidade, segurança e a satisfação do cliente.

Acreditação

É um método de avaliação e certificação que busca, por meio de padrões e requisitos previamente definidos, promover a qualidade e a segurança das empresas avaliadas. Para ser acreditada, a organização precisa comprovadamente atender aos padrões definidos pela Norma escolhida de certificação.

Normas Acreditadoras ou Certificadoras

Conjunto de critérios e requisitos planejados para que uma vez seguidos pela organização, essa conseguirá obter os resultados desejados, que têm estabelecido e implementado um Sistema de Gestão da Qualidade, assegurando a segurança, credibilidade e confiabilidade da organização.

RS – Resultados Superiores

São resultados traçados acima da meta estabelecidas, considerando a linha de tendência, com ações preventivas e corretivas, para ampliar o resultado esperado ou desejado de um processo.

Obter Resultados Superiores

Slogan da Acreditare Gestores que defende que todo resultado obtido, desde que analisado criticamente, com base em evidências estatísticas, pode ser aprimorado, alacando seu desempenho em para no novo ciclo de tempo.

NC – Não Conformidades

São os achados em uma auditoria que evidenciam o não atendimento de um requisito pré-estabelecido, sejam eles por fatores externos (normas certificadoras, normas legislativas, leis) ou fatores internos (procedimentos documentados, critérios, regimento interno, regras criadas pela empresa).

OB – Observações

São os achados de uma auditoria que possuem tendência de se agravar e virar uma não conformidade, necessitando atenção especial da empresa avaliada.

OM – Oportunidades de Melhorias

São os achados de auditoria com base em boas práticas que o auditor tem por experiência, que uma vez seguidas, contribuirá com a melhoria da empresa avaliada.

Princípios da Qualidade

  1. Foco no cliente.
  2. Liderança.
  3. Envolvimento das pessoas.
  4. Abordagem de processo.
  5. Tomada de decisão baseada em evidência.
  6. Melhoria contínua.
  7. Gestão de Relacionamento.

Reunião de Análise Crítica

São as reuniões programadas pela alta gestão com foco em discutir os resultados obtidos no mês ou no período definido como necessário para avaliar um ciclo, que pode ser bimestral, trimestral ou semestral. Os números são apresentados e discutidos com base nas metas estabelecidas, para que se discuta necessita de ações corretivas.

Acordos Estabelecidos entre Processos

Contratos formais estabelecidos entre os processos com o compromisso de notificar as falhas, por meio de indicadores, para medir o desempenho. Outro compromisso é de alertar qualquer alteração significativa que possa comprometer o resultado esperado, antes de se colocar em prática.

Indicadores de Performance (KPI´s)

Os indicadores chave de desempenho, também conhecidos como KPIs (Key Performance Indicators), são ferramentas de gestão para verificação do nível de desempenho ou de sucesso de uma organização em uma meta específica ou geral, contribuindo para acompanhamento de forma sistemática dos objetivos a fim de que os gestores de uma empresa possam verificar se estão no caminho certo.

Referências Bibliográficas

  • Damaceno, Ronaldo José, A qualidade fazendo parte de você!, São Paulo: Editora rápida, 2020
  • Berwick, Donald M. Melhorando a qualidade dos serviços médicos, hospitalares e da saúde. São Paulo: Makron Books, 1994.
  • Silva, João Martins da. O Ambiente da Qualidade na Prática – 5S. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1996.
  • Ballestero, Alvarez, Maria Esmeralda. Administração da qualidade e da produtividade. São Paulo: Atlas, 2001 SUMANTH, David J. Productivity
  • Engineering and Management. McGraw Hill, Inc, 1994. TAKASHINA, Newton T.; FLORES, Mario C. Indicadores da qualidade e do desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
  • ASSOCIAÇAO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 9001:2015 Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro, 2015.
  • ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMASTÉCNICAS. ABNT NBR ISO 14001:2015 Sistema de Gestão Ambiental – Requisitos com orientação para uso. Rio de Janeiro, 2015.
  • ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMASTÉCNICAS. ABNT NBR 16001:2015 Responsabilidade Social – Sistemas de Gestão – Requisitos. Rio de Janeiro, 2015.
  • BRITISH STANDARDS INTERNATIONAL. OHSAS 18001:2007. Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho – Requisito. São Paulo, 2007.
  • BRITISH STANDARDS INTERNATIONAL. PAS 99:2006 – Especificação de Requisitos Comuns de Sistemas de Gestão como Estrutura para a Integração. São Paulo, 2006.
  • OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de, 1943 – Sistemas, Organização e Métodos: Uma Abordagem Gerencial – 6ª edição – São Paulo: Atlas, 1995.
  • CAULLIRAUZ, Heitor M.; “Sistemas Integrados de Gestão e Qualificação Gerencial”; Grupo de Produção Integrada, COPPE/UFRJ, Documento Interno, Rio de Janeiro, junho de 1999.
  • ONA, História da Acreditação, 2012.
  • MA ONA 2018
  • Norma PADI 2016
  • Normal PALC 2018
  • Normal DICQ 2018

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Interação de Processos Chaves

Interação de Processos para engajar a Gestão da Qualidade

Por Ronaldo José Damaceno, São Paulo 25/11/2022

Com o crescimento do número de empresas da área da saúde acreditadas no País nos últimos anos, nasce a necessidade dos processos estratégicos: Gestão da Qualidade, Gestão de Pessoas e Gestão de Riscos; se interagirem com objetivo de estabelecerem critérios, de entradas e saídas entre eles, com a finalidade de engajar a equipe de colaboradores para com a melhoria contínua da produção e do sistema de gestão da qualidade.

Antes de mais nada, é necessário estabelecer um plano de comunicação destes processos, assim como alinhar os documentos existentes de maneira sistêmica, com a finalidade de eliminar desencontro de informações e ao mesmo tempo, focar na Gestão de Resultados. Assim sendo, as medidas preventivas, reduzirão retrabalho e desgastes emocionais quanto as regras gerais em favor da disciplina, educação continuada voltada para melhoria contínua dos processos.

É com este intuito que Acreditare Gestores desenvolveu um fluxo que tem por objetivo demostrar o quanto esses processos são importantes e o quanto as interações entre eles, são necessários com a finalidade de estabelecer uma política de gestão por resultados. A ideia central é mostrar o ponto em comum entre esses processos, assim como as tarefas que se correlacionam, com perigo de conflitarem, com a finalidade de discutir ações preventivas, de contingência e de mitigação para que a equipe trabalhe em harmonia por novos resultados.

Modelo de Gestão Acreditare Gestores
Modelo de Gestão Acreditare Gestores Associados

De maneira geral, as organizações existentes, estabeleceram organogramas verticais, seguindo os modelos até então do exército ou da igreja católica, divididas em Áreas, Departamentos e Setores. Onde as pessoas com cargos estratégicos têm autonomia e responsabilidade em pensar em todos os pontos fortes e fracos da organização, idealizar ações futuristas e tomar as decisões estratégicas.

Por conseguinte, as pessoas com os cargos Táticos, cumpri com aquilo que foi planejado em suas áreas, departamentos e setores, sem questionamento e sem se importar com a visão ou a satisfação do cliente, que deveria ser o principal resultado a ser alcançado por qualquer organização.

Por fim, as pessoas com cargos operacionais, seguem, obedecem, realizam, fazem acontecer, mesmo que pensem diferentemente dos idealizadores, se tornado os cumpridores das ações.

Modelo de Organograma
Modelo de Organograma

Em outras palavras, os relacionamentos das pessoas dessas organizações são conflitantes, muitas vezes concorrentes, com segredos entre si, dificultando o trabalho de equipe e o envolvimento das pessoas pró resultado esperado pela alta direção.

Além disso dificulta o feedback entre os processos, uma vez que, existem barreiras por conta dos setores, dos cargos de confiança e do poder. Semelhantemente as Agências Reguladoras, que não possuem força junto aos Governantes e muitas vezes, ficam em discussões para ver quem manda ou obedece. Sem considerar o usuário/cliente final.

Dessa forma, se considerarmos as Normas Nacionais e Internacionais voltadas para reconhecer Sistema de Gestão da Qualidade, a visão adotada é a Visão Holística e Sistêmica voltada para Segurança e Satisfação do Cliente. Sendo assim, os processos precisam ser mapeados, implementados e gerenciados, junto com seus perigos e riscos, com plano de contingência, plano corretivo e plano de mitigação.

Essa visão contribui para uma gestão que valoriza o Foco do Cliente ao invés da personalização que em um sistema hierárquico proporciona. Justificando assim, a necessidade da interação dos processos de gestão estratégico.

Visão holística de um SGQ
Visão Holística de um SGQ

Os Processos considerados estratégicos, ou processos chaves, bem como os operacionais e aqueles considerados de apoio, inegavelmente, devem ser perfilados horizontalmente e voltados para satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes.

Posto que são eles, que determinam o sucesso ou fracasso de qualquer organização. É imprescindível que os gestores estejam engajados e comprometidos com essa cultura em servir produtos e/ou serviços, eficazes e capazes de obter reconhecimento satisfatório do cliente, para se Obter Resultados Superiores.

O primeiro passo desta tarefa árdua, mas muito promissora, é alinhar o Planejamento Estratégico com os documentos dos processos de Gestão da Qualidade, Gestão de Pessoas e Gestão de Riscos, tendo como ponto de partida a tarefa comum a todos.

Depois que discutir com cada processo, os requisitos de entrada e de saída, os recursos necessários, os perigos e riscos associados em cada etapa, bem como os controles de qualidade, as ações para garantir que estes controles sejam estabelecidos em prol de melhorar eficazmente os resultados desejados da organização.

Em contrapartida, os documentos estabelecidos por estes processos farão parte das tarefas da organização, se estiverem alinhados, do contrário, continuaremos tendo belos documentos, mas que não se comunicam. Ficando cada gestor defendendo o seu interesse sem levar em conta a opinião e a necessidade do cliente/paciente.

É como se dentro da mesma empresa, existissem várias outras, com excelentes resultados individuais, mas que no final, não agregam valor para o negócio principal.

Com esse prisma, passaremos a analisar a organização como um Sistema, que tem por objetivo, satisfazer seus pacientes/clientes. Onde os processos existem contribuem para com esse objetivo e como resultado, um trabalho harmônico e em parceria para satisfazer os clientes.

Dessa maneira, cada processo estratégico, precisará trabalhar o desenvolvimento dos processos primários e de apoio, quanto ao melhor fluxo, melhor profissional e menor risco para que, os resultados desejados da organização aconteção.

Estabelecendo os indicadores que contribuirão para verificar periodicamente o desempenho obtido, as competências empregadas e o risco exposto, perfazendo assim um tripé para dimensionar os custos da organização.

Certamente, é nessa hora, que as organizações necessitam de uma Consultoria ou de uma Mentoria com objetivo de apoiá-las na reformulação de sua gestão organizacional. Porém, se a empresa contratada não tiver a qualidade com o firme propósito de Visão Sistêmica, Gestão de Processos e Gestão por Resultados, dificilmente conseguirá mudar.

Em suma, Acreditare Gestores, aprimorou seus processos de Consultoria, Mentoria e Treinamento, para que, estas ações andem juntas, mesmo que paralelamente, propiciando a troca de informações, experiências e principalmente, a compreensão de que um processo depende do outro para que haja eficiência e eficácia com objetivo se Obter Resultados Superiores de alta performance. SAIBA MAIS

Definições

Gestão da Qualidade

É um conjunto de estratégias e ações que as empresas adotam de forma coordenada e sistematizada com o objetivo de melhorar de forma contínua seus produtos e processos. É interessante ressaltar que essa gestão não se concentra apenas na parte interna da empresa: ela se estende a toda cadeia produtiva, envolvendo fornecedores, parceiros e distribuidores.

Gestão de Pessoas

É a junção de conceitos, ações e técnicas sobre alinhamento de propósitos, atração, retenção e programas de capacitação e desenvolvimento propostos pela empresa com o objetivo de desenvolver seu capital humano: as pessoas e garantir o alcance dos objetos pessoais e da empresa.

Gestão de Riscos

É o conjunto de atividades coordenadas que têm o objetivo de gerenciar e controlar uma organização em relação a potenciais ameaças, seja qual for a sua manifestação.

Gestão de Resultados

É um modelo de administração que visa priorizar os resultados em todos os processos da empresa, sendo todas as decisões e ações dos profissionais que nela atuam são voltadas para este objetivo, com o intuito de alavancar o desempenho organizacional, tendo como foco principal o resultado.

Resultado Desejado

É aquele que o cliente almeja, mas que não necessariamente espera ter com a sua solução. Estar atento às possibilidades de surpreender positivamente o seu cliente é essencial e pode ser o fator chave para a fidelização.

Normas Nacionais e Internacionais

Conjunto de critérios e requisitos planejados para que uma vez seguidos pela organização, essa conseguirá obter os resultados desejados, que têm estabelecido e implementado um Sistema de Gestão da Qualidade, assegurando a segurança, credibilidade e confiabilidade da organização.

Sistema de Gestão da Qualidade

Podemos definir como conjunto de processos, que seguem a metodologia PDCA – Planejar, Fazer, Controlar e Agir, em que quando executados de maneira sistêmica e organizada, mediante o comprometimento da alta gestão, consegue garantir o resultado esperado pela organização, que pretender obter credibilidade, confiabilidade, segurança e a satisfação do cliente.

Visão Holística e Sistêmica

A visão sistêmica enxerga a realidade em suas relações existentes e entende cada parte como o todo, e o todo é sempre maior que a soma de suas partes. A visão sistêmica é analítica, comparativa, explicativa, busca conexões e desconexões que ligam cada parte do todo, e a visão holística é intuitiva, histórica, absoluta, é aberta ao todo, sem análises e julgamentos.

Segurança e Satisfação do Cliente

Uma das principais tendências do mercado é utilizar métricas e indicadores de desempenho para tomar decisões de negócio com mais segurança. Entre elas, está a satisfação do cliente, que pode ser monitorada e mensurada de forma periódica pelo estabelecimento. Para isso, existem diferentes formas de levantar o indicador.

Foco do Cliente

O conceito de foco no cliente determina que uma empresa deve orientar todas as suas energias para atender as necessidades dos clientes de uma forma que os surpreenda positivamente. Seu objetivo é oferecer uma solução que supera suas expectativas, o que vai levar a sua fidelização, isto é, à continuidade do relacionamento com sua empresa.

Processo

Pode ser definido como ação continuada; realização contínua e prolongada de alguma atividade; seguimento, curso, decurso. Sequência contínua de fatos ou operações que apresentam certa unidade ou que se reproduzem com certa regularidade; andamento, desenvolvimento, marcha. Por ser apaixonado pela simplicidade, definirei processo como um conjunto de atividades realizadas para atingir um determinado resultado.

Obter Resultados Superiores

Slogan da Acreditare Gestores que defende que todo resultado obtido, pode se transforma em RS – Resultados Superiores, desde que analisado criticamente, com base em evidências estatísticas, pode ser aprimorado, alçando seu desempenho para no novo ciclo de tempo.

RS – Resultados Superiores

São resultados traçados acima da meta estabelecidas, considerando a linha de tendência, com ações preventivas e corretivas, para ampliar o resultado esperado ou desejado de um processo.

Planejamento Estratégico

É uma competência da administração que auxilia gestores a pensar no longo prazo de uma organização. Alguns itens e passos cruciais para o plano estratégico são: missão, visão, objetivos, metas, criação de planos de ação e seu posterior acompanhamento.

Consultoria

É uma ciência interdisciplinar e serviço profissional especializado de aconselhamento pessoal, empresarial, governamental ou organizacional.

Visão Sistêmica

É um conceito que surgiu no mundo empresarial, mas pode abranger todas as áreas da vida. Basicamente, essa habilidade consiste em tomar decisões considerando toda uma conjuntura. Em outras palavras, ter a visão sistêmica significa tomar decisões assertivas considerando todos os fatores envolvidos.

Gestão de Processos

É um conjunto de práticas que têm o objetivo de buscar o aperfeiçoamento contínuo dos processos organizacionais de uma empresa ou instituição.

Gestão por Resultados

A empresa é orientada por um conjunto de metas que se planeja alcançar em curto, médio ou longo prazo. Os resultados desejados são baseados em necessidades dos clientes e oportunidades do mercado de forma a melhorar a qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pela empresa.

Mentoria

A função da mentoria é o desenvolvimento constante do mentorado por meio do compartilhamento de experiências.

Treinamento

A expressão treino ou treinamento refere-se ao processo de aquisição de conhecimento, habilidades e competências como resultado de formação profissional ou do ensino de habilidades práticas relacionadas à competências úteis específicas.

Interação de Processos

Quando buscamos no dicionário, concluímos que interação é a influência mútua de processos inter-relacionados, ação mútua ou compartilhada entre dois ou mais processos ou indivíduos. Podemos definir ainda que é a comunicação entre as pessoas e processos que convivem, para agregar valor aquilo que se faz.

Ter uma gestão integrada é buscar uma sinergia na interação entre esses processos e para isso, é preciso estudar um pouco o relacionamento entre clientes e fornecedores internos (partes interessadas). Na verdade, temos que ter muito claro qual é o resultado esperado dos processos (produtos ou serviços), ou seja, qual a entrega do meu processo para com o meu cliente.

Sendo assim, podemos resumir que interação de processos, é a descrição clara e objetiva dos requisitos de entrada e saída para agregar valor ao resultado esperado no cumprimento das atividades estabelecidas.

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Referência Bibliográfica:

·      Damaceno, Ronaldo José, A qualidade fazendo
parte de você!, São Paulo: Editora rápida, 2020

·      Berwick, Donald M. Melhorando a qualidade dos
serviços médicos, hospitalares e da saúde. São Paulo: Makron Books, 1994.

·      Silva, João Martins da. O Ambiente da Qualidade
na Prática – 5S. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1996.

·      Ballestero, Alvarez, Maria Esmeralda.
Administração da qualidade e da produtividade. São Paulo: Atlas, 2001 SUMANTH,
David J. Productivity

·      Engineering and Management. McGraw Hill, Inc, 1994.
TAKASHINA, Newton T.; FLORES, Mario C. Indicadores da qualidade e do
desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.

·      ASSOCIAÇAO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT
NBR ISO 9001:2015 Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro,
2015.

·      ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT
NBR ISO 14001:2015 Sistema de Gestão Ambiental – Requisitos com orientação para
uso. Rio de Janeiro, 2015.

·      ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT
NBR 16001:2015 Responsabilidade Social – Sistemas de Gestão – Requisitos. Rio
de Janeiro, 2015.

·      BRITISH STANDARDS INTERNATIONAL. OHSAS
18001:2007. Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho – Requisito.
São Paulo, 2007.

·      BRITISH STANDARDS INTERNATIONAL. PAS 99:2006 –
Especificação de Requisitos Comuns de Sistemas de Gestão como Estrutura para a
Integração. São Paulo, 2006.

·      OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de, 1943 –
Sistemas, Organização e Métodos: Uma Abordagem Gerencial – 6ª edição – São
Paulo: Atlas, 1995.

·      CAULLIRAUZ, Heitor M.; “Sistemas Integrados de
Gestão e Qualificação Gerencial”; Grupo de Produção Integrada, COPPE/UFRJ,
Documento Interno, Rio de Janeiro, junho de 1999.

·      ONA, História da Acreditação, 2012.

·       E PORQUE 2018

·       Normas PADI 2016

·       PALC Normal 2018

·       DICQ Normal 2018

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Acreditare Gestores oferece consultoria, mentoria e treinamento para empresas e pessoas que buscam por melhorias nos processos existentes, seja para melhorar o despenho, para conquistar uma acreditação ou para alinhar as estratégias com o time de trabalho.

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