Ronaldo Damaceno

Notícia do Livro AQFPV na Revista Tudo

Revista Tudo destaca o livro A Qualidade Fazendo Parte de Você!

Por Ronaldo José Damaceno, São Paulo, 17/12/2022

Foi com muito orgulho que recebemos a homenagem feita pela Revista Tudo, que dedicou um espaço em sua edição para falar sobre o livro A Qualidade Fazendo Parte de Você!

Na reportagem a revista destacou uma parte do livro, que diz:

Escrito por Ronaldo José Damaceno

Você terá qualidade quando acreditar em suas competências e fazer suas atividades rotineiras com afinco, dedicação e amor, de maneira que satisfaça o cliente. O trabalho coletivo, a comunicação autêntica e empática, o afeto, a busca pela melhor contínua, a criação e o manejo de objetivos, e a felicidade pessoal, são os demais itens inclusos na filosofia da qualidade como algo que nasce a partir do indivíduo.

Este livro é indicado aos líderes empresariais, colaboradores e a cada um que mantém o compromisso em alcançar os resultados desejados.

Para quem ainda não leu, fica dica. O livro é inspirado na filosofia que precisamos ser a qualidade, para fazer com diferencial e ter o reconhecimento do cliente, com a sua satisfação.

Acreditare Gestores disponibiliza um podcast em diversas plataformas, como Spotify e Amozon Music, como também em seu canal no YouTube, com mensagens e entrevistas de pessoas que seguem a filosofia da qualidade.

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O e-book, disponível na Amazon, Google Play e outras plataformas, retrata a qualidade como um potencial que se estabelece em crenças do indivíduo perante suas próprias competências e pelo envolvimento em atividades rotineiras com afinco, dedicação e amor, de maneira que satisfaça o cliente.

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Arte divulgação Interação de Processos como ferramenta de gestão

Interação de processos como ferramenta de Gestão

Por Ronaldo José Damaceno, São Paulo, 15/12/2022

Quando escrevi o artigo Interação de Processos de Gestão da Qualidade, Gestão de Pessoas e Gestão de Riscos, recebi e-mail e mensagens de amigos, que trabalham em atividades diferentes à Gestão da Qualidade, perguntando o que seria Interação de Processos. Tendo isso, resolvi elaborar esse documento, com objetivo de definir o significado e demonstrar o quanto essa atividade é essencial para Obter Resultados Superiores nas organizações.

Quando uma Organização (empresa) participa de um processo de Acreditação, descobrimos que interação de processos é um requisito normativo e amplamente avaliado no processo de auditoria de terceira parte. É comum auditores relatarem achados da auditoria como NC – Não Conformidades, OB – Observações e OM – Oportunidades de Melhorias, tais como:

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Essa linguagem faz qualquer representante ou responsável pela direção, ter dor de cabeça na justificativa do achado. Isso ocorre, porque existe subjetividade nos requisitos, dificultando a prática e que nem sempre, os documentos estabelecidos, definem evidencias objetivas dessas interações. Em outras palavras, se criam documentos maravilhosos, porém quando questionado ao time, é frágil a aplicabilidade deles. O que os gestores ainda não perceberam, é o quanto a Interação de Processos é essencial para Obter Resultados Superiores na busca pela satisfação dos clientes, internos e externos. É ela que demonstra a real cultura da empresa para um amadurecimento no Sistema de Gestão da Qualidade.

PDCA SGQ - Sistema de Gestão da Qualidade da Norma ISO-9001:2015
PDCA SGQ Norma ISO9001:2015

As Normas Acreditadoras ou Certificadoras determinam requisitos claros sobre Abordagem de Processo e incentiva sua adoção no desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade. Abordagem de Processo é um dos Princípios da Qualidade no qual evidencia que uma organização apresenta resultados consistentes e previsíveis quando é gerida por processos que estão interligados entre si.

Muitos gestores desenham processos começando e terminando em si, uma clara e típica interpretação equivocada sobre abordagem e Mapeamento de Processo. É preciso compreender alguns conceitos para utilizar a ferramenta adequada, vamos a elas:

  1. Sistema é um conjunto de processos inter-relacionados para gerar resultados para a empresa;
  2. Processo é um conjunto de procedimentos executados para gerar resultados esperados ao processo;
  3. Procedimentos é um conjunto de atividades executadas para garantir que os resultados esperados ocorram dentro dos requisitos estabelecidos;
  4. Atividades é um conjunto de tarefas que devem ser realizadas para que o processo chegue resultado ao resultado esperado.
  5. Tarefas é um conjunto de compromissos assumidos que devem ser realizados para cumprir com uma atividade.

Seguindo à risca essa definição, um Processo recebe um produto ou informação, que é transformado em um resultado, agregando valor para outro. Após a execução das etapas dos procedimentos, atividades e tarefas.

Mapeamento de processos chaves
Mapeamento de processos chaves de uma empresa

A Interação de Processos, são os requisitos estabelecidos entre as partes (pessoas, processos, fornecedores e serviços de apoio) envolvidas que devem ser cumpridos para que o resultado de um, não afete o outro.

Para evidenciar essas Interação de Processos, gestores definem tabelas de requisitos de entrada e saída, em seus documentos de gestão, mas raramente discutem com a liderança ou provoca Reunião de Análise Crítica destes resultados com as Partes Interessadas.

Modelo resumido de SIPOC para mapeamento de processos
SIPOC como Mapeamento de Processos

O ideal para garantir a cultura da qualidade, seria de discutir com as Partes Interessadas de cada processo, quais requisitos e critérios deverão ser seguidos, para que haja a satisfação interna e estabelecer processos de melhoria contínua.

Modelo de Interação de Processos resumida
Interação de processos como modelo

As atas de reuniões devem ser transformadas em Acordos Estabelecidos entre Processos, com compromisso de que qualquer mudança que seja relevante, podendo alterar o resultado, que se discuta antes de colocar em prática as alterações.

Definir os Indicadores de Performance (KPI´s) junto ao mapeamento de processos, é essencial para fazer o acompanhamento. Esses indicadores servirão para medir e avaliar o desempenho do processo, com intuito de verificar o atendimento aos objetivos e metas estabelecidos.

É recomendável definir durante o Mapeamento de Processo, os perigos e riscos de cada atividade, para que treinamentos sejam desenvolvidos, com objetivo de manter equipe alerta e preparada para lidar com situações adversas ao resultado esperado.

Benefícios do Mapeamento de Processos e gerir suas interações

  • redução de tempo e retrabalhos das rotinas diárias;
  • aumento da eficácia na execução das atividades;
  • identificar e reforçar as iterações entre setores (fornecedores/clientes internos)
  • Identificação dos gargalos operacionais;
  • Identificação dos riscos envolvidos no processo;
  • Estimativa dos recursos de cada processo (tempo, pessoas, infraestrutura, entre outros)

Definições

Utilizarei algumas definições para elucidar melhor a importância destas palavras para que o RS – Resultados Superiores apareçam.

Abordagem de Processo

Compreende a definição e a gestão sistemáticas dos processos e suas interações para atingir os resultados esperados de acordo com a política da qualidade e com o direcionamento estratégico da organização.

Mapeamento de Processo

É uma ferramenta que faz uma sequência lógica dos fluxos, etapas e objetivos dos processos de uma organização, permitindo uma clareza maior do andamento de uma empresa, sendo possível visualizar as etapas como um todo, observando o início, o meio e o fim.

Processo

Pode ser definido como ação continuada; realização contínua e prolongada de alguma atividade; seguimento, curso, decurso. Sequência contínua de fatos ou operações que apresentam certa unidade ou que se reproduzem com certa regularidade; andamento, desenvolvimento, marcha. Por ser apaixonado pela simplicidade, definirei processo como um conjunto de atividades realizadas para atingir um determinado resultado.

Interação de Processos

Quando buscamos no dicionário, concluímos que interação é a influência mútua de processos inter-relacionados, ação mútua ou compartilhada entre dois ou mais processos ou indivíduos. Podemos definir ainda que é a comunicação entre as pessoas e processos que convivem, para agregar valor aquilo que se faz.

Ter uma gestão integrada é buscar uma sinergia na interação entre esses processos e para isso, é preciso estudar um pouco o relacionamento entre clientes e fornecedores internos (partes interessadas). Na verdade, temos que ter muito claro qual é o resultado esperado dos processos (produtos ou serviços), ou seja, qual a entrega do meu processo para com o meu cliente.

Sendo assim, podemos resumir que interação de processos, é a descrição clara e objetiva dos requisitos de entrada e saída para agregar valor ao resultado esperado no cumprimento das atividades estabelecidas.

Partes Interessadas

Identificar as partes interessadas, os indivíduos, setores ou empresas, que afetam direta ou indiretamente o resultado esperado do processo, sendo afetados por ele, de forma positiva ou negativa, devem ocorrer durante o mapeamento de processos, bem como estabelecido os critérios nos acordos de interação de processos, que havendo mudanças nas atividades, pessoas ou equipamentos, que seja analisada antes de efetuar as alterações, garantindo assim que os resultados esperados ocorram.

Análise das partes interessadas é o processo pelo qual você identifica seus principais interessados ​​e ganha seu apoio.

Análise dos impactos dos processos terceirizados: quando a parte interessada é um terceiro em um processo, ou seja, aquele que executa parte do processo em ambiente fora da organização, mas que pode alterar o resultado esperado final do processo.

Um bom gerenciamento das partes interessadas pode evitar conflitos, gerar maior envolvimento e com isso fazer com que se sintam parte, contribuam com suas perspectivas e adicionem valor ao resultado.

Exemplos comuns de partes interessadas:

  • Clientes.
  • Governo.
  • Fornecedores.
  • Órgão regulamentadores.
  • Funcionários.
  • Sócios/acionistas.
  • Comunidade.
  • Concorrentes.

Organização (empresa)

É um sistema formado por diversos setores/departamentos e por um conjunto de processos, em que há interação e interdependência entre eles. Gerenciar esses processos entendendo essa interdependência contribui muito para que o resultado alcançado seja exatamente o esperado e que mediante monitoramento contínuo, com estatísticas, pode-se aperfeiçoá-lo para Obter Resultados Superiores.

Gestão da Qualidade

É um conjunto de estratégias e ações que as empresas adotam de forma coordenada e sistematizada com o objetivo de melhorar de forma contínua seus produtos e processos. É interessante ressaltar que essa gestão não se concentra apenas na parte interna da empresa: ela se estende a toda cadeia produtiva, envolvendo fornecedores, parceiros e distribuidores.

Sistema de Gestão da Qualidade

Podemos definir como conjunto de processos, que seguem a metodologia PDCA – Planejar, Fazer, Controlar e Agir, em que quando executados de maneira sistêmica e organizada, mediante o comprometimento da alta gestão, consegue garantir o resultado esperado pela organização, que pretender obter credibilidade, confiabilidade, segurança e a satisfação do cliente.

Acreditação

É um método de avaliação e certificação que busca, por meio de padrões e requisitos previamente definidos, promover a qualidade e a segurança das empresas avaliadas. Para ser acreditada, a organização precisa comprovadamente atender aos padrões definidos pela Norma escolhida de certificação.

Normas Acreditadoras ou Certificadoras

Conjunto de critérios e requisitos planejados para que uma vez seguidos pela organização, essa conseguirá obter os resultados desejados, que têm estabelecido e implementado um Sistema de Gestão da Qualidade, assegurando a segurança, credibilidade e confiabilidade da organização.

RS – Resultados Superiores

São resultados traçados acima da meta estabelecidas, considerando a linha de tendência, com ações preventivas e corretivas, para ampliar o resultado esperado ou desejado de um processo.

Obter Resultados Superiores

Slogan da Acreditare Gestores que defende que todo resultado obtido, desde que analisado criticamente, com base em evidências estatísticas, pode ser aprimorado, alacando seu desempenho em para no novo ciclo de tempo.

NC – Não Conformidades

São os achados em uma auditoria que evidenciam o não atendimento de um requisito pré-estabelecido, sejam eles por fatores externos (normas certificadoras, normas legislativas, leis) ou fatores internos (procedimentos documentados, critérios, regimento interno, regras criadas pela empresa).

OB – Observações

São os achados de uma auditoria que possuem tendência de se agravar e virar uma não conformidade, necessitando atenção especial da empresa avaliada.

OM – Oportunidades de Melhorias

São os achados de auditoria com base em boas práticas que o auditor tem por experiência, que uma vez seguidas, contribuirá com a melhoria da empresa avaliada.

Princípios da Qualidade

  1. Foco no cliente.
  2. Liderança.
  3. Envolvimento das pessoas.
  4. Abordagem de processo.
  5. Tomada de decisão baseada em evidência.
  6. Melhoria contínua.
  7. Gestão de Relacionamento.

Reunião de Análise Crítica

São as reuniões programadas pela alta gestão com foco em discutir os resultados obtidos no mês ou no período definido como necessário para avaliar um ciclo, que pode ser bimestral, trimestral ou semestral. Os números são apresentados e discutidos com base nas metas estabelecidas, para que se discuta necessita de ações corretivas.

Acordos Estabelecidos entre Processos

Contratos formais estabelecidos entre os processos com o compromisso de notificar as falhas, por meio de indicadores, para medir o desempenho. Outro compromisso é de alertar qualquer alteração significativa que possa comprometer o resultado esperado, antes de se colocar em prática.

Indicadores de Performance (KPI´s)

Os indicadores chave de desempenho, também conhecidos como KPIs (Key Performance Indicators), são ferramentas de gestão para verificação do nível de desempenho ou de sucesso de uma organização em uma meta específica ou geral, contribuindo para acompanhamento de forma sistemática dos objetivos a fim de que os gestores de uma empresa possam verificar se estão no caminho certo.

Referências Bibliográficas

  • Damaceno, Ronaldo José, A qualidade fazendo parte de você!, São Paulo: Editora rápida, 2020
  • Berwick, Donald M. Melhorando a qualidade dos serviços médicos, hospitalares e da saúde. São Paulo: Makron Books, 1994.
  • Silva, João Martins da. O Ambiente da Qualidade na Prática – 5S. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1996.
  • Ballestero, Alvarez, Maria Esmeralda. Administração da qualidade e da produtividade. São Paulo: Atlas, 2001 SUMANTH, David J. Productivity
  • Engineering and Management. McGraw Hill, Inc, 1994. TAKASHINA, Newton T.; FLORES, Mario C. Indicadores da qualidade e do desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
  • ASSOCIAÇAO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 9001:2015 Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro, 2015.
  • ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMASTÉCNICAS. ABNT NBR ISO 14001:2015 Sistema de Gestão Ambiental – Requisitos com orientação para uso. Rio de Janeiro, 2015.
  • ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMASTÉCNICAS. ABNT NBR 16001:2015 Responsabilidade Social – Sistemas de Gestão – Requisitos. Rio de Janeiro, 2015.
  • BRITISH STANDARDS INTERNATIONAL. OHSAS 18001:2007. Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho – Requisito. São Paulo, 2007.
  • BRITISH STANDARDS INTERNATIONAL. PAS 99:2006 – Especificação de Requisitos Comuns de Sistemas de Gestão como Estrutura para a Integração. São Paulo, 2006.
  • OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de, 1943 – Sistemas, Organização e Métodos: Uma Abordagem Gerencial – 6ª edição – São Paulo: Atlas, 1995.
  • CAULLIRAUZ, Heitor M.; “Sistemas Integrados de Gestão e Qualificação Gerencial”; Grupo de Produção Integrada, COPPE/UFRJ, Documento Interno, Rio de Janeiro, junho de 1999.
  • ONA, História da Acreditação, 2012.
  • MA ONA 2018
  • Norma PADI 2016
  • Normal PALC 2018
  • Normal DICQ 2018

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Gestão de Pessoas como ferramenta de melhoria contínua

Por Ronaldo José Damaceno, São Paulo, 09 de dezembro de 2022.

Há tempos, o Gestão de Recursos Humanos, atuava de forma mecanicista, onde a visão do empregado prevalecia à obediência e a execução da tarefa, e ao chefe, o controle centralizado. Hoje o cenário é diferente: os empregados são chamados de colaboradores, e os chefes de gestores. Vejamos:

Empregado: aquele que tem um emprego.
Colaborador: aquele que colabora.
Chefe: o principal entre outros; o encarregado de dirigir um serviço;
Gestor: do latim “gestore” – gerente; administrador de bens alheios;
Gestão: 1 – Ato de gerir. 2 – Administração, direção. G. de negócio: administração oficiosa de negócio alheio, feita sem procuração.

Se analisarmos, Recursos Humanos deixou de ser administração de pessoal para se tornar o personagem principal de transformação dentro da organização, passando a gerir: recrutamento e seleção, folha, benefícios, treinamento, avaliação de desempenho, clima organizacional, além de cargos e salários.

Gestão do Conhecimento

 

A realidade atual é a sociedade do conhecimento, onde o talento humano é visto como fator competitivo no mercado globalizado. Se analisarmos, perceberemos que o papel do colaborador é mais participativo, ele tem maior autonomia em suas atividades, cooperação nas decisões com seus gestores, facilidade na interação, aprendizagem, conhecem a empresa e participam dos negócios.

Pode-se concluir então, que gerir pessoas não é mais um fator de uma visão mecanicista, sistemática, metódica, ou mesmo sinônimo de controle: tarefa e obediência. É na verdade, discutir e entender o disparate entre as técnicas tidas como obsoletas (tradicionais) com as modernas (gestão da participação e do conhecimento).

Gerir pessoas significa estimular o envolvimento e o desenvolvimento delas. As organizações ao definirem suas estratégias, precisam identificar as competências essenciais e a partir destas rever suas atuações, gerando um círculo virtuoso, impulsionado pelo processo da aprendizagem.

Gestão de pessoas é a participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização: o capital humano, que nada mais são que pessoas que a compõe. É o resgate do papel do ser humano na organização, é torná-los competentes para atuar em suas atividades.

É o trabalho centrado em captar o máximo do profissional em pró da organização e assim contribuir para seu crescimento como pessoa e este para o crescimento da organização. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas que dependem delas para se atingir objetivos e cumprir com a sua missão. Já as pessoas, contam com as organizações para realizar seus objetivos pessoais em um determinado espaço de tempo, por um determinado esforço.

Tendo isso, podemos dizer que Gestão de pessoas é uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos, como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.

Interação de Processos Estratégicos Chaves

Interação dos processos estratégicos, pessoas, qualidade e riscos

Atualmente Gestão de pessoas, precisa considerar todos os profissionais que contribuem com a empresa, independentemente do seu vínculo empregatício. Estagiários, autônomos e terceiros, além dos tradicionais CLT – Consolidação das Leis do Trabalho, formam a cultura da empresa, as crenças e devem ser consideradas no Plano de Desenvolvimento de Pessoas.

As áreas de Medicina e Segurança do Trabalho e Endomarketing, Gestão da Qualidade e Gestão de Riscos precisam se interagir para criar Plano de Desenvolvimento de Pessoas, que contribua para uma visão de alta performance, para obter resultados superiores, com base no CHAR – Conhecimento, Habilidade, Atitude e Resultados.

É nesse esforço conjunto, que as características essenciais e desejáveis devem ser alinhadas ao perfil de cada colaborador, que deverá ser monitorado e avaliado periodicamente para conferir se os resultados estão sendo alcançados e quais as causas prováveis de não se obter o desejado.

Gestão de pessoas tem como principal objetivo, mobilizar as pessoas para darem o melhor de si para os objetivos estratégicos da empresa, com comprometimento e parcimônia. Sendo assim, entender o perfil de cada cargo, aquilo que é essencial e o que é desejável, sabendo que seu papel será o de cobrar o que for definido como essencial e apoiar o desenvolvimento daquilo que for desejável, para que o profissional tenha a certeza de que existe uma estrutura para apoiá-lo na obtenção de resultados superiores é fundamental.

Assumir que todo gestor é um agente transformador e que precisa participar ativamente do mapeamento da matriz de competências, definir os treinamentos necessários, bem como, participar ativamente deste desenvolvimento, com avaliações periódicas e sistêmicas, com feedback permanente daquilo que precisa ser aprimorado, no plano de desenvolvimento de pessoas para resultados superiores, é essencial para o sucesso de Gestão de pessoas.

 Adotar de testes para definir perfis, que considerem o cargo é outra decisão inteligente de Gestão de pessoas, uma vez que esses testes, demonstram claramente o esforço necessário para ajuste ou até mesmo, facilita a tomada de decisão, para troca de função ou até mesmo, uma substituição.

Tríade Ser, Fazer e Ter sucesso

Ciclo Ser, Fazer e Ter

Gestão de pessoas precisa compreender como ninguém que qualquer colaborador precisa SER aquilo que FAZ, para TER resultados superiores. Que precisam ser avaliados por esse contexto, além de considerar o CORPO, a MENTE e a ALMA, pois sem estabilidade nestas áreas, dificilmente irão se desenvolver como esperado e é papel de Gestão de Pessoas, alinhar e buscar a estabilidade do colaborador e a empresa.

O livro retrata a Qualidade como um potencial que se estabelece em crenças do indivíduo perante suas próprias competências e através do envolvimento em atividades rotineiras com afinco, dedicação e amor, de maneira que satisfaça o cliente. O trabalho coletivo, a comunicação autêntica e empática, o afeto, a busca pela melhoria contínua, a criação e o manejo de objetivos, e a felicidade pessoal, são os demais itens inclusos na filosofia da Qualidade como algo que nasce a partir do indivíduo.

Ele é indicado aos líderes empresarias, colaboradores e a cada um que mantém o compromisso em alcançar os resultados desejados.

Livro A Qualidade Fazendo Parte de Você!

Conceito de Gestão de Pessoas

“Conjunto de políticas e práticas definidas de uma organização para orientar o comportamento humano e as relações interpessoais no ambiente de trabalho”, Fisher e Fleury (1998).

Gestão de pessoas baseia-se em três aspectos fundamentais:

1) As pessoas como seres humanos;
2) As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais;
3) As pessoas como parceiras da organização.

Gestão de pessoas baseia-se no fato de que o desempenho de uma organização depende fortemente da contribuição das pessoas que a compõem e da forma como elas estão organizadas, são estimuladas e capacitadas, e como são mantidas num ambiente de trabalho e num clima organizacional adequados. E ainda, como estão estruturados e organizados os membros da força de trabalho, de modo a habilitá-los a exercer maior poder e liberdade de decisão, levando à maior flexibilidade e à reação mais rápida aos requisitos mutáveis do mercado.

Objetivos de Gestão de Pessoas:

1) Ajudar a organizar a alcançar seus objetivos e realizar sua missão;
2) Proporcionar competitividade à organização;
3) Proporcionar à organização, empregados bem treinados e bem-motivados;
4) Aumentar a autoatualização e a satisfação dos colaboradores no trabalho;
5) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
6) Administrar a mudança;
7) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

Atividades de Gestão de Pessoas

1) Análise e descrição de cargos;
2) Desenho de cargos;
3) Recrutamento e seleção de pessoal;
4) Administração de candidatos selecionados;
5) Orientação e integração de novos funcionários;
6) Administração de cargos e salários;
7) Incentivos salariais e benefícios sociais;
8) Avaliação do desempenho dos funcionários;
9) Comunicação aos funcionários;
10) Treinamento e desenvolvimento de pessoal.

Seis processos de Gestão de Pessoas

1) Processo de descrever cargos e mapear competências;
2) Processo de agregar pessoas;
3) Processo de integrar pessoas;
4) Processo de recompensar pessoas;
5) Processo de desenvolver pessoas;
6) Processo de manter pessoas comprometidas e dando resultados;
7) Processo de monitorar pessoas;
8) Processo de avaliar e dar feedback para pessoas;
9) Processo de interagir com áreas chaves e essenciais para criar plano de desenvolvimento de pessoas comprometidos com resultados superiores;
10) Processo de melhorar continuamente as pessoas para se manter competitivo e necessário para o sucesso da empresa.

As empresas modernas procuram levar as pessoas talentosas a contribuírem com o máximo possível de seus esforços em benefício da empresa, tentando levá-las a produzir melhores resultados. Ter uma equipe motivada não é uma tarefa das mais fáceis, não há uma fórmula mágica para motivar, por isso é necessário combinar uma série de atitudes essenciais ao comportamento humano e que podem trazer motivação nos trabalhadores e estimulá-los a contribuir com a qualidade para os melhores resultados das suas empresas.

As pessoas que participam do processo de gestão estratégica de uma organização, devem ser consultadas sobre as mudanças que poderiam ser promovidas, essas pessoas são consideradas o coração da organização. São elas que conhecem realmente os problemas que começam na parte operacional de uma empresa. Por outro lado, além de terem cérebro e coração, as pessoas têm sentimento, o que tem de ser muito respeitado, pois só serão alcançados objetivos estratégicos através de uma ponte que una as metas da organização com os objetivos pessoais de cada uma das pessoas envolvidas no processo. Na implantação de ações estratégicas, é importante levar as pessoas a colaborarem com esse processo (pois do contrário elas resistirão) e procurar também perceber o impacto que essa mudança ocasionará na vida de cada uma delas, citando exemplos a respeito.

Tendências na área de Gestão de Pessoas

• Educação à distância;
• Remuneração por competência;
• Educação continuada;
• Gestão de Competências;
• Gestão de Conhecimento.

Reflexão
“As empresas de sucesso no século XXI serão aquelas que conseguirem captar, armazenar e alavancar melhor o que seus empregados sabem.” Lewis Platt – CEO da HP.
“As pessoas não aparecem no balanço patrimonial no final do mês ou do ano na organização, mas o impacto no desempenho por elas realizado é significativo”.
“O maior investimento da economia – por ser de melhor retorno – é o investimento em gente”.

Planejamento estratégico é um dos principais, pois um plano de gestão e em particular, o de Gestão de pessoas, deve ser milimetricamente planejado, analisado e tecnicamente traçado, e em muitos casos há necessidade de reformulação de processos ou às vezes ocorre uma transformação cultural dentro da organização. É o mapa ou modelo de elaboração e implantação de gestão.

Referência Bibliográfica

• DAMACENO, Ronaldo José, A Qualidade Fazendo Parte de Você! Editora Rápida, 2021.
• CHIAVENETO, Idalberto. Gestão de Pessoas – O novo Papel de Recursos Humanos nas Organizações. Editora Campus, 1999.
• COSTA, Luciana. Gestão de Pessoas, publicado na internet, Superig.
• KANAANE, Roberto – Comportamento Humano nas Organizações – O Homem Rumo ao Século 21, Editora Atlas, São Paulo, 1994.
• RODRIGUES, Marcus Vinícius Carvalho – Qualidade de Vida no Trabalho, Editora Vozes, São Paulo, 1994.
• MOURA, Ana Rita e CARVALHO, Maria do Carmo – Libere sua Competência – Transformando Angústia Existencial em Energia Motivacional, Editora Livros, Rio de Janeiro, 1999.
• MOTTA, Paulo Roberto – Transformação Organizacional, Editora Qualitymark, São Paulo, 1999.
• NISEMBAUM, Hugo – A Competência Essencial, Editora Infinito, São Paulo, 1999.
• NONAKA, Ikujiro e TAKEUCHI, Hirotaka – Criação de Conhecimento na Empresa, Rio de Janeiro, Editora Campus, 1997.
• STEWART, Thomas A – Capital Intelectual, Rio de Janeiro, Editora Campus, 1998.
• PRAHALAD, C. K., HAMEL, G. A Competência Essencial das Organizações. Harvad Business Review, 1990.

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Post Nota Revista Circuito Cotia

Livro “A Qualidade Fazendo Parte de Você!” é destaque na Revista Circuito

Por Ronaldo Damaceno, São Paulo, 04/12/2022

A revista Circuito de Cotia, emitiu nota em sua edição impressa sobre o e-book e livro, “A Qualidade Fazendo Parte de Você!”, deixando Ronaldo José Damaceno sensibilizado, feliz e com muito orgulho. Sou grato pelo carinho da editora responsável, Gabriela Napolitanodiz Ronaldo.

A revista descreveu assim: Em busca da qualidade; escrito por Ronaldo José Damaceno, a obra A Qualidade Fazendo Parte de Você! é indicada aos líderes empresariais, colaboradores e a cada um que mantém o compromisso em alcançar os resultados desejados.

Com uma linguagem própria, o e-book e livro “A Qualidade Fazendo Parte de Você!” traz uma proposta de desenvolvimento de qualidade a partir das características pessoais de cada pessoa, referenciando as suas próprias competências.

Uma obra que coloca a pessoa no centro daquilo que faz, entendendo que uma vez amando o que se destina a fazer, a pessoa desenvolverá características próprias, em pró de resultados que agregarão valor ao produto e serviço.

São momentos como esse que vale a pena o investimento de tempo, dedicação em pesquisa, com objetivo de criar algo que faça sentido.

O e-book, disponível na Amazon, Google Play e outras plataformas, retrata a qualidade como um potencial que se estabelece em crenças do indivíduo perante suas próprias competências e pelo envolvimento em atividades rotineiras com afinco, dedicação e amor, de maneira que satisfaça o cliente.

Para quem ainda não leu, fica dica. O livro é inspirado na filosofia que precisamos ser a qualidade, para fazer com diferencial e ter o reconhecimento do cliente, com a sua satisfação.

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Capa do livro "A Qualidade Fazendo Parte de Você!"

Ronaldo lança e-book e livro “A Qualidade Fazendo Parte de Você!

Por Ronaldo José Damaceno, São Paulo, 04/05/2020

Em meio a pandemia, resolvi realizar um sonho antigo de lançar um livro. Escolhi o título da primeira apostila que idealizei, em 1994, para palestrar sobre gestão da qualidade e transformá-la em um e-book e livro, tendo como objetivo demonstrar as pessoas que um sistema de gestão da qualidade tem mais sucesso quando as pessoas compram esse objetivo em suas vidas, aceitando que a qualidade deve ser incorporada em sua rotina, em seus hábitos diários, independentemente do trabalho.

A obra traz reflexões que motivarão o público a desenvolver a qualidade de dentro para fora

Com uma linguagem própria, o e-book e livro “A Qualidade Fazendo Parte de Você” traz uma proposta de desenvolvimento de qualidade a partir das características pessoais de cada pessoa, referenciando as suas próprias competências.

Uma obra que coloca a pessoa no centro daquilo que faz, entendendo que uma vez amando o que se destina a fazer, a pessoa desenvolverá características próprias, em pró de resultados que agregarão valor ao produto e serviço.

As pessoas precisam estar comprometidas com o sistema de gestão da qualidade, para satisfazer o cliente e garantir a fidelidade do mesmo quanto aos produtos e serviços oferecidos.

Na obra literária, a qualidade que até então, esteve centrada no sistema, onde uma vez inspecionados, controlados e auditados, garantem um produto ou serviço com qualidade, destina-se a troca de colaboradores, desempenho que sofre variações, colocando em xeque o esforço do sistema de gestão da qualidade.

Você terá qualidade quando acreditar em suas competências e fazer suas atividades rotineiras com afinco, dedicação e amor, de maneira que satisfaça o cliente.

Experiência Profissional do Autor

     

      • Gestor Executivo em Saúde pela FGV, Gestor de Produção e Qualidade pelo Colégio das Américas, Administrador de Empresas pela Anhembi Morumbi.

      • Consultor de Sistema de Gestão da Qualidade, responsável por 68 certificados ONA nos serviços de Saúde.

    Após atuar em diversos segmentos da saúde, percebi mudanças significativas na liderança, depois de um processo de acreditação. A dependência de consultorias permanentes e de auditorias sistêmicas, para se garantir o resultado. Esse fato chamou minha atenção e contribuir para explorar esse e-book e livro, com a clara intenção de provocar o pensamento, que a qualidade precisa vir de dentro para fora.

    A partir da leitura do livro é possível encontrar reflexões que motivem o desenvolvimento da qualidade de dentro para fora, onde é necessário que as pessoas acreditem em um ideal, ter fé e, principalmente, dar chance para que elas mesmas – dentro do conceito de “fazer certo da primeira vez” – façam a diferença em suas vidas.

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    Acreditação ajuda EAS na crise

    Saiba como acreditação contribui com serviços de saúde

    Por Ronaldo José Damaceno, são Paulo, 25/11/2022 – revisado em 29/03/2024

    A acreditação em saúde no Brasil ganhou força a partir de 1998 e hoje conta com mais de 600 Estabelecimentos de Serviços de Saúde acreditados, com selos nacionais e internacionais. No passado recente, as organizações viam essa iniciativa como diferencial; porém hoje, é percebida como necessária e até obrigatória para sua permanência no mercado. Em meio a essa crise que o país vive, o sistema foi testado ao extremo e os resultados dessas organizações comprovam que a ferramenta é recomendada para reduzir despesas desnecessárias com retrabalho.

    O custo inicial de implantação em ajustes físicos do estabelecimento, como de educação e treinamento para capacitação e engajamento da equipe, além do desenvolvimento dos documentos e protocolos, obriga essas organizações a praticarem o planejamento estratégico, a refletirem seus perigos e riscos, bem como ações preventivas de contingência, como de mitigação, melhorando a comunicação interna para o tratamento adequado dos eventos que são pertinentes em suas atividades.

    Ter isso, reduz consideravelmente processos jurídicos por danos morais e prejuízos financeiros ou danos à imagem da organização e de seus colaboradores. É nítido que esses serviços estão melhores e mais seguros, alçando novos resultados financeiros, devido ao aumento de credibilidade junto a classe médica e aos seus usuários. Os planos de saúde também se sentem mais seguros e já notam que o custo com o retrabalho é menor nesses serviços, reduzindo o tempo médio de internação ou repetindo menos os exames.

    Acreditare Gestores, oferece consultoria, mentoria e treinamento sobre Acreditação na saúde

    Não tem como deixar de enxergar que as melhorias são significativas e que todos ganham com a Acreditação: empresa, médico solicitante, paciente, plano de saúde, governo e sociedade como um todo. Porém como investir nesse processo em meio a essa crise? Esta é a pergunta que mais ouço. A resposta é bem simples, se você não corrigir logo seus processos, estabelecendo os protocolos, prevendo seus perigos e riscos, com certeza você terá muitas dificuldades ao final da crise, pois terá perdido mais clientes para esses serviços acreditados.

    É a hora da verdade para os Estabelecimentos de Serviços de Saúde. Não tem como continuar assistindo o filme e torcendo por um final diferente. É preciso fazer um esforço, ir à luta e reconstruir a história. O mercado morre para quem deixa de ser competitivo, para aquelas empresas que não se renovam, não planejam e principalmente, que não investem em conhecimentos, para reformular seus processos, pela busca incessante de satisfazer seus clientes, que retribui com seu dinheiro nos serviços e produtos adquiridos.

    A corrida está longe do fim, ainda existe tempo e espaço para encarar uma reformulação de gestão para um processo seguro de Acreditação, mas não se pode acreditar que ela sozinha fará o milagre de salvar a empresa. A crise que o país atravessa é séria e delicada, não passará da noite para o dia, mas somente as empresas preparadas serão capazes de atravessar essa turbulência. A acreditação tem se mostrado um barco seguro, capaz de apoiar altas tempestades, mas ainda depende de comandantes com visões de futuro, ousados e obstinados em conseguir novos resultados.

    Entendo que as empresas de Serviços na Saúde, encontraram um aliado forte para combater a crise e esse aliado é a Acreditação e se você resolver optar por esse caminho, espero que conte com Acreditare Gestores para obter resultados superiores. Atualmente, 2% dos Estabelecimentos dos Serviços de Saúde são acreditados e Acreditare Gestores representa 11% destes serviços acreditados.

    Contar com apoio de uma consultoria, ajuda a tomada de decisão e acelera o processo de acreditação, uma vez que a experiência acumulada nos processos anteriores, com diversas Instituições Acreditadoras de Certificação – IAC, facilita na adequação dos processos e consequentemente no processo de educação e melhoria contínua.

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    A importância de um Sistema de Gestão da Qualidade na Saúde

    Saiba qual importância tem Gestão da Qualidade para Saúde

    Por Ronaldo José Damaceno, São Paulo, 25/11/2022 – revisado em 29/03/2024

    A Importância de um Sistema de Gestão da Qualidade na Saúde

    Na última década, o movimento pela qualidade, introduzido nos setores industriais e de serviços, expandiu-se para o setor de saúde. As teorias básicas de controle e melhoria de qualidade, formuladas por Joseph Juran e W. Edwards Deming, bem como as abordagens abrangentes de gerenciamento pela qualidade da Gestão pela Qualidade Total (TQM) e Melhoria Contínua da Qualidade (CQI) estão ganhando espaço no funcionamento cotidiano de instituições de saúde em todo o mundo. A maioria dos gestores e formuladores de políticas na área da saúde admitem agora como imperativa a avaliação e o controle de qualidade, bem como as atividades de melhoria de desempenho.

    Existem divergências, entretanto, quanto ao método de avaliação da qualidade a ser utilizado, devido aos diferentes interesses envolvidos: tanto os da própria instituição de saúde, quanto os dos órgãos reguladores/normalizadores e as companhias de seguros-saúde que pagam ou compram os serviços prestados. Além disso, há uma expectativa crescente de que a comunidade, como um todo, e especialmente os pacientes, devem ter acesso a informações de qualidade, para auxiliá-los a escolher os serviços de saúde e os médicos para lhes prestarem atendimento.

    Se preferir leia o artigo “O que é qualidade!.

    A reforma da saúde e o movimento da qualidade

    A reforma da saúde e o movimento da qualidade estão intimamente ligados. Vários países estão tentando gerir eficientemente o excesso de oferta e controlá-lo quanto ao custo total. Espera-se que isso possa ser feito sem redução na acessibilidade e na qualidade dos serviços de saúde. Novos mecanismos de pagamento estão sendo elaborados com o objetivo de introduzir maior eficiência na produção dos serviços e, consequentemente, reduzir os custos. Por exemplo, sistemas centralizados que anteriormente financiavam todos os gastos com o funcionamento e prestação de serviços à população estão implementando controles nos gastos por meio da introdução de mecanismos de pagamento vinculados aos diagnósticos, seguros-saúde pagos pelo empregador e seguros de saúde privados. Os sistemas centralizados também estão verificando que a eficiência observada nos serviços organizados em redes integradas é bem promissora. A privatização, normalmente voltada para atividades industriais, foi introduzida no setor de saúde, tanto na prática liberal quanto na propriedade privada de serviços de saúde.

    Há também países onde os serviços de saúde estão sendo consolidados em grandes corporações, cuja ações são negociadas na Bolsa. Também evidente em todo o mundo é o movimento para priorizar a prestação de serviços em ambulatórios e em clínicas localizadas na comunidade, uma vez que são menos onerosos. A introdução do home care (cuidados domiciliares) e dos serviços para pacientes crônicos (long-term care/hospice care) é uma resposta à necessidade de se utilizar as unidades de cuidados intensos de maneira mais eficiente, de reduzir o tempo de permanência e assim aumentar a produtividade dos leitos e serviços.

    Em países desenvolvidos, assim como nos países em desenvolvimento, o expressivo custo dos serviços com grande frequência leva questões dessa área a serem incluídas na agenda legislativa e de regulamentação. As abordagens legislativas e de normalização são tipicamente fragmentadas e resultam em mudanças que podem ou não resultar em melhorias. Raramente um país tem a oportunidade de reformar o seu sistema de saúde. Portanto, são comuns as mudanças graduais, frequentemente introduzidas ou obtidas por meio do micro gerenciamento de elementos parciais do sistema. Este tipo de mudança é acompanhado de uma grande expectativa de que sejam alcançadas melhorias no acesso aos serviços de saúde, maior eficiência na prestação de serviços e, em última instância, melhoria na saúde e bem-estar da população. Em geral, os pacientes não têm informação suficiente para escolher efetivamente entre mudanças repetidas.

    À medida que informações de todos os tipos se tornam mais acessíveis, a expectativa é de que isso também ocorra para as informações na área da saúde. São necessárias informações que ajudem os indivíduos a identificar os serviços e os profissionais que atendem a certas expectativas de “qualidade”. Essas expectativas podem estar relacionadas à infraestrutura (“Onde existe um serviço com aparelho de raios X?”), processos de cuidados (“Qual o tempo de espera para ser atendido na clínica ou na Emergência?”) e resultados dos cuidados (“Será que o meu filho vai ficar bom?”).

    Informações objetivas que podem responder a essas indagações geralmente não estão disponíveis ao público e com frequência também não estão disponíveis sequer à unidade de saúde, profissionais de saúde e agências reguladoras.

    O interesse crescente na avaliação da qualidade de serviços de saúde

    Nesse contexto, o interesse crescente na avaliação da qualidade de serviços de saúde propiciou um clima no qual os responsáveis pela tomada de decisões, em todos os níveis, buscam dados objetivos de avaliação da qualidade sobre as instituições de saúde. O licenciamento, a acreditação e a certificação são abordagens de avaliação da qualidade existentes que visam atender às necessidades de informação sobre qualidade e desempenho.

    Essas abordagens têm diferentes propósitos e diferentes capacidades. Escolher a abordagem indicada ou uma combinação delas exige uma análise cuidadosa das necessidades e das expectativas de quem procura as informações. Isto é válido tanto para um único hospital buscando acreditação quanto para um Ministério da Saúde que deseje estabelecer padrões mínimos de qualidade para licenciar unidades rurais de planejamento familiar.

    Uma das primeiras etapas ao se estabelecer um sistema de avaliação de qualidade é determinar as necessidades que ele tem de atender para que se elabore ou se escolha o sistema mais eficiente possível. Como a avaliação da qualidade não é planejada para incluir todas as diferentes necessidades encontradas na maioria dos sistemas de saúde, é fundamental que as limitações do sistema sejam claramente identificadas, assim como as suas capacidades. Por exemplo, as exigências para licenciamento não incluem a avaliação da capacidade do serviço para iniciar e manter um programa de melhoria de desempenho; entretanto, as exigências para acreditação costumam identificar essa capacidade.

    Da mesma forma, apesar de os padrões da ISO 9001 abordarem o sistema de gestão de qualidade de uma instituição, o seu enfoque concentra-se mais no controle do processo e nas especificações do desenho do produto e menos na avaliação dos resultados; ao passo que este último é inerente a um sistema de acreditação. ISO são as iniciais de International Organization of Standardization (“Organização Internacional de Padronização”), uma federação não governamental de órgãos nacionais de padronização de mais de 90 países, com sede em Genebra. Apesar de poder haver divergências de abordagens, na realidade os sistemas de avaliação para licenciamento, certificação e acreditação podem ter muitos elementos comuns.

    A acreditação é normalmente um programa voluntário, patrocinado por uma organização não governamental, no qual colegas treinados externamente avaliam a conformidade da instituição de saúde com padrões de desempenho preestabelecidos. A acreditação abrange a capacidade ou desempenho da instituição, não do profissional individual. Ao contrário do licenciamento, a acreditação enfoca estratégias contínuas de melhoria e alcance de padrões ótimos de qualidade e não apenas a conformidade a padrões mínimos destinados a garantir a segurança pública.

    Os padrões de acreditação são, geralmente, desenvolvidos por um consenso de especialistas em saúde, publicados, analisados e revistos periodicamente para ficarem atualizados com o progresso na área da qualidade de serviços de saúde, avanços tecnológicos e terapêuticos e mudanças na política de saúde. Dependendo do escopo e da filosofia do modelo específico de acreditação escolhido, os seus padrões podem comportar-se como um sistema, organizando-se em torno de funções e processos chave centrados tanto no paciente quanto na instituição (por exemplo, avaliação do paciente, controle de infecções, garantia de qualidade e gerenciamento de informações.) alternativamente, os padrões podem ser agrupados por departamentos ou serviços dentro de uma instituição de saúde, como serviços de enfermagem, farmácia e radiologia.

    Os principais objetivos da acreditação são:

    1. Melhorar a qualidade dos cuidados da saúde estabelecendo metas ótimas a serem atingidas ao se alcançar os padrões para organizações de saúde;
    2. Estimular e melhorar a integração e o gerenciamento dos serviços de saúde;
    3. Estabelecer um banco de dados comparativos de instituições de saúde;
    4. Reduzir os custos dos cuidados da saúde enfocando ou aumentando a eficiência e efetividade dos serviços;
    5. Oferecer educação e consultoria a instituições de saúde, gerentes e profissionais de saúde sobre estratégias de melhoria de qualidade e “melhores práticas” na área da saúde;
    6. Fortalecer a confiança do público na qualidade dos cuidados à saúde; e
    7. Reduzir os riscos associados a lesões e infecções em pacientes e membros do quadro de pessoal.
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    Para que se tome uma decisão de acreditação quanto à capacidade de uma instituição de saúde de atender padrões de desempenho publicados, uma equipe especializada na matéria ou avaliadores treinados fazem uma avaliação “in loco” em intervalos predeterminados, geralmente a cada dois ou três anos. Dependendo do planejamento e das normas do programa de acreditação, essas avaliações ou levantamentos “in loco” podem ser realizados notificando-se ou não antecipadamente a instituição. Existem vantagens e desvantagens em ambas as abordagens.

    Quando se comunicam à instituição de saúde as datas do levantamento, ela pode tomar medidas para que os gerentes-chave e membros do quadro de pessoal estejam presentes e disponíveis para participar do processo, promovendo assim oportunidades ótimas para consultas e educação com a equipe de avaliadores. Por outro lado, quando a instituição sabe as datas exatas em que o levantamento será feito, pode haver uma tendência da instituição em investir em um esforço de último minuto para “parecer bem” perante os avaliadores, como uma limpeza especial das instalações, dificultando à equipe de avaliadores determinar as práticas e o funcionamento habitual.

    Independente da abordagem que se use ao se agendar uma avaliação “in loco”, uma equipe de avaliadores bem treinada e detalhista examinará além da superfície aparente para determinar se essa instituição de saúde atende a uma ampla série de padrões organizacionais e voltados a cuidados prestados aos pacientes.

    Os avaliadores geralmente empregam uma variedade de estratégias de avaliação para determinar se a instituição de saúde atende a padrões relativos a sistemas e funções-chave, como cuidados a pacientes, controle de infecções, gerenciamento de ambiente, gerenciamento de recursos humanos e garantia de qualidade. Por exemplo, a equipe de levantamento pode analisar documentos escritos (como planos operacionais e orçamentários, normas e procedimentos para condutas clínicas, procedimentos operacionais padronizados para a realização de certos exames laboratoriais).

    Além de uma análise dos documentos, os avaliadores costumam entrevistar os dirigentes da instituição, médicos, funcionários e pacientes para determinar o desempenho e a conformidade da instituição com os padrões. Por exemplo, um avaliador pode querer entrevistar um paciente sobre o seu nível de satisfação com os cuidados prestados pela instituição, bem como pedir um retorno ao paciente sobre como a instituição poderia melhorar os seus serviços ou a prestação de cuidados. Os dirigentes, incluindo membros da direção e da administração da instituição, podem ser entrevistados sobre os processos empregados pela instituição e como são projetados para atender a padrões de planejamento, orçamento, atividades de garantia da qualidade e gerenciamento de recursos humanos. Os médicos podem ser entrevistados sobre processos de assistência a pacientes (por exemplo, avaliação de pacientes, uso de medicação, exames diagnósticos).

    Os avaliadores da agência de acreditação normalmente visitam o prédio da instituição e as áreas de assistência, para avaliar os padrões relacionados com aspectos gerais de segurança do prédio, gerenciamento do lixo, limpeza em manutenção em geral, gerenciamento de equipamentos e suprimentos, controle de infecções, segurança contra incêndio e preparação para emergências. Serviços diagnósticos, como o departamento de radiologia e o laboratório, são também avaliados quanto à segurança, eficácia, controle de qualidade e gerenciamento de equipamentos.

    Acreditare Gestores oferece consultoria para empresas que pretendem se preparar para uma Acreditação, para ISO, ONA, PALC, DICQ, PADI, PNQ, CQH e CAP. Consulte nossa equipe comercial.

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    Interação de Processos Chaves

    Interação de Processos para engajar a Gestão da Qualidade

    Por Ronaldo José Damaceno, São Paulo 25/11/2022, revisado em 29/03/2024

    Interação entre Processos de Gestão da Qualidade, Gestão de Pessoas e Gestão de Riscos

    Nos últimos anos, com o crescimento das empresas acreditadas no país e a integração das normas, surge a necessidade de uma interação entre os Processos de Gestão da Qualidade, Gestão de Pessoas e Gestão de Riscos. Alinhar os documentos desses processos de forma integrada e sistemática é fundamental para uma Gestão de Resultados eficaz. Não há mais espaço para desencontros de informações, retrabalho e, principalmente, para trabalho isolado que não conduz a lugar algum.

    Com esse propósito, a Acreditare Gestores desenvolveu um fluxo que tem como objetivo demonstrar a importância desses processos e a necessidade de interação entre seus documentos para estabelecer uma política de gestão por resultados. A ideia central é destacar o ponto comum entre esses processos: a tarefa, que deve abordar as características da qualidade, das pessoas e da segurança.

    Pilares de Gestão de Resultados
    Pilares para garantir os resultados

    A maioria das organizações é estruturada em hierarquias, divididas por áreas, departamentos e setores, semelhante ao Sistema Governamental Executivo, originado do Exército. As pessoas com cargos estratégicos têm autonomia e responsabilidade em pensar em todos os pontos fortes e fracos da organização, idealizar ações futuristas e tomar decisões. Já as pessoas com cargos táticos precisam executar o que foi planejado em suas áreas, departamentos e setores, muitas vezes sem se importar com o principal resultado de qualquer organização: a Satisfação do Cliente. Enquanto as pessoas com cargos operacionais devem obedecer e implementar, mesmo que discordem dos planejadores e executores das ações.

    Organograma Vertical
    Modelo de Organograma

    Os relacionamentos entre as pessoas nessas organizações são muitas vezes conflitantes e concorrentes, com segredos entre elas, dificultando o trabalho em equipe e o envolvimento das pessoas com o Resultado Desejado da alta direção. Além disso, o feedback não é fácil, pois os setores de apoio estratégico da alta direção muitas vezes não têm influência sobre as diretorias, semelhante ao que acontece com as Agências Reguladoras em relação aos Governantes.

    Se considerarmos as Normas Nacionais e Internacionais voltadas para o reconhecimento de Sistemas de Gestão da Qualidade, a visão adotada é holística e sistêmica, voltada para Segurança e Satisfação do Cliente. Portanto, os processos precisam ser mapeados, implementados e gerenciados, juntamente com seus perigos e riscos, com planos de contingência, correção e mitigação. Essa visão contribui para uma gestão que valoriza o Foco do Cliente em vez da personalização presente em sistemas hierárquicos.

    Visão holística de um SGQ
    Visão Holística de um SGQ

    Os processos podem ser classificados como estratégicos, chave, operacionais e de apoio, e devem ser alinhados horizontalmente para satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes, que determinam o sucesso ou fracasso de qualquer organização. É fundamental que os gestores estejam engajados e comprometidos com essa cultura de servir produtos e/ou serviços eficazes, capazes de obter o reconhecimento satisfatório do cliente, para alcançar Resultados Superiores.

    O primeiro passo é alinhar o Planejamento Estratégico com os documentos dos processos de Gestão da Qualidade, Gestão de Pessoas e Gestão de Riscos, começando pela tarefa comum a todos. Em seguida, discutir com cada processo os requisitos de entrada e saída, os recursos necessários, os perigos e riscos associados em cada etapa, bem como os controles de qualidade e as ações para garantir que esses controles realmente funcionem para melhorar os resultados desejados pela organização.

    Os documentos estabelecidos por esses processos se tornarão parte integrante das tarefas da organização, desde que estejam alinhados. Do contrário, continuaremos tendo belos documentos que não se comunicam, com cada gestor defendendo seu interesse sem levar em conta a opinião e a necessidade do cliente/paciente. Isso cria uma situação em que, dentro da mesma empresa, há várias outras com excelentes resultados individuais, mas que, no final, não agregam valor ao negócio principal.

    Com essa perspectiva, analisamos a organização como um sistema cujo objetivo é satisfazer seus clientes. Os processos existem para contribuir com esse objetivo, e o resultado de um interfere diretamente ou indiretamente no outro. Portanto, cada processo estratégico precisa trabalhar no desenvolvimento dos processos primários e de apoio, buscando o melhor fluxo, os melhores profissionais e o menor risco para os resultados desejados da organização. Isso inclui o estabelecimento de indicadores para verificar periodicamente o desempenho, as competências e os riscos, formando assim um tripé para dimensionar os custos da organização.

    É nesse momento que muitas organizações recorrem a uma Consultoria para ajudá-las a reformular sua gestão organizacional. No entanto, se a empresa contratada não tiver o firme propósito de Visão Sistêmica, Gestão de Processos e Gestão por Resultados, dificilmente conseguirá mudar esse cenário e poderá até piorá-lo, uma vez que a qualidade só será priorizada alguns meses antes da auditoria de terceira parte.

    Preocupada com essa necessidade, a Acreditare Gestores vem aprimorando seus processos de Consultoria, Mentoria e Treinamento para que essas ações caminhem juntas, propiciando a troca de informações, experiências e, principalmente, a compreensão de que um processo depende do outro para alcançar eficiência e eficácia e obter Resultados Superiores e alta performance.

    Definições

    Gestão da Qualidade

    É um conjunto de estratégias e ações que as empresas adotam de forma coordenada e sistematizada com o objetivo de melhorar de forma contínua seus produtos e processos. É interessante ressaltar que essa gestão não se concentra apenas na parte interna da empresa: ela se estende a toda cadeia produtiva, envolvendo fornecedores, parceiros e distribuidores.

    Gestão de Pessoas

    É a junção de conceitos, ações e técnicas sobre alinhamento de propósitos, atração, retenção e programas de capacitação e desenvolvimento propostos pela empresa com o objetivo de desenvolver seu capital humano: as pessoas e garantir o alcance dos objetos pessoais e da empresa.

    Gestão de Riscos

    É o conjunto de atividades coordenadas que têm o objetivo de gerenciar e controlar uma organização em relação a potenciais ameaças, seja qual for a sua manifestação.

    Gestão de Resultados

    É um modelo de administração que visa priorizar os resultados em todos os processos da empresa, sendo todas as decisões e ações dos profissionais que nela atuam são voltadas para este objetivo, com o intuito de alavancar o desempenho organizacional, tendo como foco principal o resultado.

    Resultado Desejado

    É aquele que o cliente almeja, mas que não necessariamente espera ter com a sua solução. Estar atento às possibilidades de surpreender positivamente o seu cliente é essencial e pode ser o fator chave para a fidelização.

    Normas Nacionais e Internacionais

    Conjunto de critérios e requisitos planejados para que uma vez seguidos pela organização, essa conseguirá obter os resultados desejados, que têm estabelecido e implementado um Sistema de Gestão da Qualidade, assegurando a segurança, credibilidade e confiabilidade da organização.

    Sistema de Gestão da Qualidade

    Podemos definir como conjunto de processos, que seguem a metodologia PDCA – Planejar, Fazer, Controlar e Agir, em que quando executados de maneira sistêmica e organizada, mediante o comprometimento da alta gestão, consegue garantir o resultado esperado pela organização, que pretender obter credibilidade, confiabilidade, segurança e a satisfação do cliente.

    Visão Holística e Sistêmica

    A visão sistêmica enxerga a realidade em suas relações existentes e entende cada parte como o todo, e o todo é sempre maior que a soma de suas partes. A visão sistêmica é analítica, comparativa, explicativa, busca conexões e desconexões que ligam cada parte do todo, e a visão holística é intuitiva, histórica, absoluta, é aberta ao todo, sem análises e julgamentos.

    Segurança e Satisfação do Cliente

    Uma das principais tendências do mercado é utilizar métricas e indicadores de desempenho para tomar decisões de negócio com mais segurança. Entre elas, está a satisfação do cliente, que pode ser monitorada e mensurada de forma periódica pelo estabelecimento. Para isso, existem diferentes formas de levantar o indicador.

    Foco do Cliente

    O conceito de foco no cliente determina que uma empresa deve orientar todas as suas energias para atender as necessidades dos clientes de uma forma que os surpreenda positivamente. Seu objetivo é oferecer uma solução que supera suas expectativas, o que vai levar a sua fidelização, isto é, à continuidade do relacionamento com sua empresa.

    Processo

    Pode ser definido como ação continuada; realização contínua e prolongada de alguma atividade; seguimento, curso, decurso. Sequência contínua de fatos ou operações que apresentam certa unidade ou que se reproduzem com certa regularidade; andamento, desenvolvimento, marcha. Por ser apaixonado pela simplicidade, definirei processo como um conjunto de atividades realizadas para atingir um determinado resultado.

    Obter Resultados Superiores

    Slogan da Acreditare Gestores que defende que todo resultado obtido, pode se transforma em RS – Resultados Superiores, desde que analisado criticamente, com base em evidências estatísticas, pode ser aprimorado, alçando seu desempenho para no novo ciclo de tempo.

    RS – Resultados Superiores

    São resultados traçados acima da meta estabelecidas, considerando a linha de tendência, com ações preventivas e corretivas, para ampliar o resultado esperado ou desejado de um processo.

    Planejamento Estratégico

    É uma competência da administração que auxilia gestores a pensar no longo prazo de uma organização. Alguns itens e passos cruciais para o plano estratégico são: missão, visão, objetivos, metas, criação de planos de ação e seu posterior acompanhamento.

    Consultoria

    É uma ciência interdisciplinar e serviço profissional especializado de aconselhamento pessoal, empresarial, governamental ou organizacional.

    Visão Sistêmica

    É um conceito que surgiu no mundo empresarial, mas pode abranger todas as áreas da vida. Basicamente, essa habilidade consiste em tomar decisões considerando toda uma conjuntura. Em outras palavras, ter a visão sistêmica significa tomar decisões assertivas considerando todos os fatores envolvidos.

    Gestão de Processos

    É um conjunto de práticas que têm o objetivo de buscar o aperfeiçoamento contínuo dos processos organizacionais de uma empresa ou instituição.

    Gestão por Resultados

    A empresa é orientada por um conjunto de metas que se planeja alcançar em curto, médio ou longo prazo. Os resultados desejados são baseados em necessidades dos clientes e oportunidades do mercado de forma a melhorar a qualidade dos produtos ou serviços oferecidos pela empresa.

    Mentoria

    A função da mentoria é o desenvolvimento constante do mentorado por meio do compartilhamento de experiências.

    Treinamento

    A expressão treino ou treinamento refere-se ao processo de aquisição de conhecimento, habilidades e competências como resultado de formação profissional ou do ensino de habilidades práticas relacionadas à competências úteis específicas.

    Interação de Processos

    Quando buscamos no dicionário, concluímos que interação é a influência mútua de processos inter-relacionados, ação mútua ou compartilhada entre dois ou mais processos ou indivíduos. Podemos definir ainda que é a comunicação entre as pessoas e processos que convivem, para agregar valor aquilo que se faz.

    Ter uma gestão integrada é buscar uma sinergia na interação entre esses processos e para isso, é preciso estudar um pouco o relacionamento entre clientes e fornecedores internos (partes interessadas). Na verdade, temos que ter muito claro qual é o resultado esperado dos processos (produtos ou serviços), ou seja, qual a entrega do meu processo para com o meu cliente.

    Sendo assim, podemos resumir que interação de processos, é a descrição clara e objetiva dos requisitos de entrada e saída para agregar valor ao resultado esperado no cumprimento das atividades estabelecidas.

    Acreditare Gestores oferece consultoria, mentoria e treinamento para empresas e pessoas que buscam por melhorias nos processos existentes, seja para melhorar o despenho, para conquistar uma acreditação ou para alinhar as estratégias com o time de trabalho.

    Referência Bibliográfica

    • Damaceno, Ronaldo José, A qualidade fazendo parte de você!, São Paulo: Editora rápida, 2020
    • Berwick, Donald M. Melhorando a qualidade dos serviços médicos, hospitalares e da saúde. São Paulo: Makron Books, 1994.
    • Silva, João Martins da. O Ambiente da Qualidade na Prática – 5S. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1996.
    • Ballestero, Alvarez, Maria Esmeralda. Administração da qualidade e da produtividade. São Paulo: Atlas, 2001 SUMANTH, David J. Productivity
    • Engineering and Management. McGraw Hill, Inc, 1994. TAKASHINA, Newton T.; FLORES, Mario C. Indicadores da qualidade e do desempenho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.
    • ASSOCIAÇAO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. ABNT NBR ISO 9001:2015 Sistema de Gestão da Qualidade – Requisitos. Rio de Janeiro, 2015.
    • ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMASTÉCNICAS. ABNT NBR ISO 14001:2015 Sistema de Gestão Ambiental – Requisitos com orientação para uso. Rio de Janeiro, 2015.
    • ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMASTÉCNICAS. ABNT NBR 16001:2015 Responsabilidade Social – Sistemas de Gestão – Requisitos. Rio de Janeiro, 2015.
    • BRITISH STANDARDS INTERNATIONAL. OHSAS 18001:2007. Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho – Requisito. São Paulo, 2007.
    • BRITISH STANDARDS INTERNATIONAL. PAS 99:2006 – Especificação de Requisitos Comuns de Sistemas de Gestão como Estrutura para a Integração. São Paulo, 2006.
    • OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de, 1943 – Sistemas, Organização e Métodos: Uma Abordagem Gerencial – 6ª edição – São Paulo: Atlas, 1995.
    • CAULLIRAUZ, Heitor M.; “Sistemas Integrados de Gestão e Qualificação Gerencial”; Grupo de Produção Integrada, COPPE/UFRJ, Documento Interno, Rio de Janeiro, junho de 1999.
    • ONA, História da Acreditação, 2012.
    • MA ONA 2018
    • Norma PADI 2016
    • Normal PALC 2018
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